汽车制造业差异化人才激励之道
世界汽车发展史表明，当私人汽车需求成为主体后，汽车市场将逐步进入稳定增长期；而汽车在我国正处于由生产资料向个人消费品转移的阶段，私人购车需求发展势头迅猛，今后10～15年里中国将会成长成为全球最大的汽车市场。面对蓬勃的市场需求与汽车行业基础薄弱的局面，生产企业若想争夺市场份额，提高生产专业化程度，加快产品研发和技术改造，人才成为一个很大的制约瓶颈。该怎样吸引、激励并留住关键人才呢？
本期嘉宾
张廷文
中华英才网副总裁，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
王璞
北京大学首届工商管理硕士，北大纵横管理咨询公司首席合伙人，教授，中国著名管理专家、中国人力资源专家库评委暨首批专家。兼任团中央中国青年企业家协会副会长等多家协会领导职务。编著有《流程再造》、《企业文化管理实务》、《人力资源管理咨询实务》、《母子公司管理实务》等专著。
潘平
北汽福田汽车股份有限公司人力资源部经理、硕士研究生、高级经济师。论文《大型企业人才经营战略构建与实施》、《制造企业集团人力资源和人工成本管理控制的研究与实践》分获北京市第二十二届企业管理现代化创新成果一等奖、二等奖。
中国汽车制造业遭遇人才瓶颈
行业发展闪耀光芒
张廷文：从1953年7月中国第一座汽车厂（长春第一汽车制造厂）建厂至今，汽车产业在中国也有五十多年历史了，但是长期以来中国一直把汽车看成是一种生产资料，并未涉足居民消费用车，因此相关高端技术落后很多。曾有人预言，中国加入WTO的那一天也就是中国汽车行业走向死亡的一天。其实，根据中华英才网的招聘数据显示，这几年尤其2006年以后，汽车行业人才需求量巨幅增长，而大街上跑的中国自主品牌汽车也越来越多。
王璞：加入WTO时，大家对很多行业都预计不理想，但现在无论是家电行业，还是汽车行业，都一次一次地证明，中国企业不仅能够生存下来，而且竞争局面还非常好。汽车行业一方面是国有资本背景的企业，在跟国外合资以后，把汽车生产量提高了，比如桑塔纳、捷达等；另一方面民营企业自主品牌的汽车，通过引进消化外来技术并进行自主创新，也开始成为一股不容忽视的力量，而且大家对其都寄予很大希望，比如吉利、奇瑞等。
潘平：在建国后四十多年的时间里，直到1992年，整个汽车行业的年产销量也才发展到100万辆；在随后的这十几年里，已经从100万辆猛增到现在的880万辆，增速最快的还是轿车。自主品牌发展也比较快，商用车基本国产化，而且每年保持平均增长在60%左右，出口增长迅速，乘用车中自主品牌占30%左右，其中出口占了大约60%。
张廷文：在前些年各省市定战略规划的时候，因为汽车行业的关税保护政策产生的高额利润使得我国有24个省市把汽车产业作为自己的支柱产业，到现在还有很多企业正规划往轿车整车生产领域进入。这导致国内汽车制造企业众多，资源比较分散，内部竞争也很激烈。那么，从原来的生产型用车到目前以消费型用车为主的产品重心转移的情况下，在人才需求上有哪些变化？
潘平：目前汽车行业并购重组的动作越来越大，国内汽车的产销量每年以20%的速度在递增，同时因为整车企业的发展也带来汽车零部件及相关产业的发展。另外，在国家保护自主品牌的政策下，外企只有在中国建立自己的研发机构，才允许在中国获得更大的发展，这导致了对高端研发人才的争夺更加激烈，自然带来人才需求的总量和结构的变化。比如以前很少有企业花大价钱请海外的高端人才，而现在国内很多汽车企业已在调整优化自己的人才结构，这不只是福田汽车的需求，而是整个行业的趋势。
中国创造卡在哪里
张廷文：汽车行业应该是制造业的代表，我有时对它的发展状况却感觉很困惑，汽车的核心是发动机，我们的技术总不过关。而实际上在上世纪60年代，火箭的发动机我们都攻克下来了，为什么汽车的发动机却攻克不下来呢？
潘平：火箭是我们国家和民族综合实力的体现，是民族的象征，我们肯定会花大力气去研发。但是汽车作为一种大众消费品，它的技术必须具有先进性、实用性，而且还要商品化。我们虽然能设计非常先进的发动机，但是要把它转化成商品为用户接受，这关系到设计和加工工艺以及价格和消费者的接受能力等问题。比如说发动机是设计出来了，但是在加工工艺的精度方面还得保证这种设计最终能够达到预期的功效；比如汽车的外观设计图我们也可以轻松地画出来，但每个零部件该怎样摆放才能保证噪音足够小却是个更难解决的问题；再比如我们可以把奥迪的原部件全部进口过来，但要想装成一辆原汁原味的奥迪车，还有很多地方需要我们去攻关。总之比着葫芦画瓢，可以画得出形，但却很难画得出神。所以这是一个系统问题。而我国以前由于缺乏整车设计方面的高端技术人才，所以在高端轿车这方面一直进展不快。然而在高级人才这方面的欠缺不是我们在短期内从内部培养人才就能解决的，这需要多年经验积累下的技术底蕴和人才储备。引进技术专家，就是借助他们的经验来缩短我们在整车匹配技术方面的差距。
张廷文：难道我们原来50年做卡车积累的经验不能往轿车方面迁移吗？
潘平：卡车跟轿车的设计、制造、安全标准和工艺流程是完全不同的，因此，人才的技术经验以及掌握技术的程度也很不一样。从高端产品到低端产品比较容易，而从低端产品向高端产品做就非常难，因为我们没有足够的自主研发轿车的高端人才和经验。但是，国内许多企业已经迈出了可喜的一步，福田现作为中国商用车最大的生产企业，我们同样也迈出了这一步，已经成功开发出了自己的轿车。
王璞：这样说的话，限制中国汽车工业发展的瓶颈是高级人才的短缺，那么具体来说汽车制造业最重要的人才有哪些呢？
潘平：汽车行业人才分类是很细致的，如福田汽车将人才按系统进行划分并管理，具体分为研发、制造、营销等系统。从产品设计到商品化这个环节上来看，有三类人才，第一类是技术研发人才；第二类是制造技术人才；第三类是高技能产业工人。整体来看，目前汽车行业的人才还是比较紧缺的，中国要想成为真正的汽车生产大国，必须具备足够量的高端技术人才。
人才引进状况怎样
张廷文：刚才我们谈到了中国汽车产业的发展趋势以及高级技术人才成为制约发展的瓶颈，我想我们可以以福田汽车的人才发展状况作为一个缩影，来看看中国汽车产业的人才发展状况。
潘平：福田汽车自1996年8月份成立至今，其发展共分为三个阶段，在人才经营上每个阶段都有相应的人才经营战略。
1996-1999年属于第一次创业阶段。这个阶段我们是以外部人才招聘为主，在全国范围内，以独创的移民式招聘政策和亲情、人性化的招聘方式吸引聚集了各类人才（重点是多面手、适用型人才）。同时，我们面向二、三类大学招聘校园人才，实施了后备人才工程。另外，我们也引入并实施了人才的使用晋升规划，实施行政、专业技术和技能晋升通道管理，开展人才知识工程等人才经营工作；也采用差异化的薪酬福利政策留住不同类型和不同需求的人才。
2000-2005年是我们的第二次创业阶段。这时我们以外部招聘和内部培养人才并重，外部招聘实施标杆定点招聘，以重点业务和新业务需求的专业化人才（行家里手）为主，内部培养以加大对一类大专院校的校园人才招聘为主，完善培训管理体系，实现分级管理的规划体制，培养企业家人才，将人才管理从数量规划向数量和质量并重规划转变。
公司把2006-2010年定为第三次创业阶段。新的人才战略是以内部培养人才为主，建立企业大学，全面推进人才工程和团队建设；以外部招聘人才为辅，面向全球重点引进海外高级技术和管理专家，他们的薪酬福利与国际接轨。
到目前为止，公司引进社会人才三千多名，校园人才五千多名。
张廷文：现在我们核心技术人员占开发人员的比例有多少？
潘平：目前福田汽车核心技术人才占技术人员的比例为30%左右，另外我们从海外引进高端汽车技术专家十多位，他们带来了世界汽车业的新技术、新观念以及丰富的经验。比如说我们以前没有遇到的技术问题，他们早已经实实在在地解决过了。他们的技术和经验能让大家设计、开发的思维全部打开，进而少走很多弯路。
张廷文：做过和没做过完全不一样，因为有些事情虽然自己也想到过该怎么做，但因没经验就弄不清到底这样做下去会有什么结果，也就不敢坚定不移地遇到一切困难还坚持做下去。
王璞：引进的人才往往可以分为两类，第一种人带来的很多东西在外面不见得是新的，可能就是给企业导引一种观念和方向，给企业带来冲击，起到鲶鱼效应。第二种人是画龙点睛的。比如碰撞试验做完后，他一看就知道问题出在哪里，这是高手。这两类人才都很重要。
潘平：高层人员的引进还有一个横向平衡的问题，如果引进太多了，也会有问题的。
王璞：对，这会影响本土人才成长问题，以及他们之间的协调问题，可能最大的问题还是成本问题。
张廷文：我觉得引进人才，薪资还是第二位的。我接触的一些企业对高端人才的引进，在薪资上是没有上限的，都可以谈。
潘平：社会人才市场化，你需要什么样的人才，首先看能不能开这个价位。其实最主要还要分析他给企业带来的贡献，这就是要看人力资本投入值不值，如果值的话是可以考虑的。
王璞：另外，引进人才还是杂交为好，但是最重要的要形成一个金字塔的人才结构体系，多人献计献策，一人拍板定案。
不同的人员，不同的激励
张廷文：由于汽车制造行业高级人才的稀缺性和竞争的激烈性，如果处理不当人才流失也会比较严重，那么他们流失的主要原因有哪些?
潘平：一个企业的人员流失率在10%左右是正常的，适度的人员更新是有好处的，关键看是主动离职还是被动离职。作为我们企业来讲，高端技术及管理人员流失得非常少，相对来说工作2～3年的大学毕业生流失得多些。这是目前各企业面临的共同现象，主要是他们从学校毕业进入社会后，由于就业压力加剧，要经历先就业后择业的过程，在企业积累一定经验后重新择业所导致。另一个原因是，北京是一个就业机会多、人才流动率高及生活成本高的城市。这就需要企业加大对这一群体的关注。总之要想留住关键人才，就要针对不同层面人才的特点设计不同的用人、育人、留人的相关激励策略。
基层员工：走出机械、单调的烦闷
张廷文：汽车工业经济时代给人一个非常突出的印象就是卓别林演的《摩登时代》，工人在流水线上非常机械地操作，对工人的自由有很严格的限制；而在现代知识经济社会中，我们强调创新、激情、个性化。现在大家普遍感到“技工荒”，是不是也因为多数年轻人都不愿意做这种机械性的工作？企业应该怎样调节这个问题呢？
王璞：其实，机械性操作有其历史背景，当年美国南北战争之后，北方的大工业生产正需要大量的产业工人，而此时大量的南方奴隶已被解放出来。这时福特汽车满足人们的需要，大批生产较低价格的T型车，进而使美国人成为生活在汽车上的民族。而福特提出的周薪5美元的工人薪酬标准远远高于同行，对于刺激和吸引大批产业工人起到了决定性的作用，可以说已经出现了招聘垄断的现象，这也给了企业更多挑选人才的余地。同时，高薪也使企业有更充分的理由让工人们忍受电影里“卓别林”那样辛苦、单调的工作。其实就算这样，也比奴隶时代好多了，毕竟高薪使他们的生活水平比别的工人好一些。在中国珠三角地区的农民工流失很严重也主要是因为给的工资太低，现在还得用相对较高的薪水再让他们回流。
张廷文：确实是这样，给员工的薪水高可以在两个方面让企业直接受益：一是可以招到更优秀的人才；二是便于管理，比如薪水高的话，压力大点，任务高点，员工也不会过于计较。
王璞：当然，当人的生存需求满足后，就开始追求个性化需求了。美国通用汽车曾经是个小公司，1923年，美国经济大萧条时期，48岁的斯隆当了通用汽车的CEO，当时他变换了多种管理手段改进企业的经营管理，比如推出事业部制，就是想既调动大家的积极性，又能使大家不是一盘散沙。后来当年还名不见经传的彼得·杜拉克走进了通用汽车，在做了一系列研究后写出了《公司的概念》一书，此后声名大震。所以，如果汽车产业发展到第二个阶段，就不能单纯地靠钱来激励大家拼命工作了，而是通过多种方式调动大家。
再比如，前一段时间我到法国一家汽车厂参观，发现他们组装车间的流水线上午和下午的运转速度不一样，上午快，出车多，下午慢，出车少。我想这可能是因为上午一上班时人的精力比较旺盛，工作效率较高，所以流水线就转得快，下午工人逐渐疲倦了，流水线的速度也就相应降下来，让人操作得更为从容些，这应该也是对蓝领工人管理的一种改进，体现了“以人为本”的理念。
张廷文：我感觉，即便到了现在这个年代，大工业生产的一些特点仍然存在，流水线还是一样地转，操作分工还是一样的细，工作单调很难避免。那么，尤其对于“80后”这一代更加立新求变的年轻人能不能只为挣钱而忍受这种长期单调的工作呢？
潘平：刚才王总讲的也是马斯洛的需求层次理论，人在不同阶段的需求确实是不一样的。现在“80后”的年轻人跟我们这一代完全不一样了，大部分家庭条件比较好，在有一定收入的情况下，他们更在乎有更多自己的空间。当然这也得看员工所处的层次，处在养家糊口层面的人，他更多的还是要满足生理需求。但当他各方面条件达到一定层次的时候，他也要追求个人的发展，这时企业需要为他们做好职业生涯规划，比如说我们对管理技术人员，设计了两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线。另外对产业工人进行了六个层次的通道设计。这样，不同的人员在企业里都有不同的职业发展通道。
纵向发展规划完后，在横向方面，我们也设计了不同通道之间的人才转化机制。安排岗位轮换的方式来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务，可以激发他们新的工作热情。
总体来说，一定要使员工有目标和期望，第一个目标是能在企业里有所发展，第二个是薪酬福利政策要有一定的竞争力，第三是要有好的工作环境和文化氛围。
王璞：刚才说的我觉得都挺好，另外，在解决工作厌烦症方面，还可以补充几点，比如说让大家定期出来学习或训练，这跟轮岗有相似之处，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心。
高级专家：事业、待遇和荣誉并重
张廷文：刚才我们说的是基层员工的激励与发展问题，那么对于高级工程师、高级技术人员，在汽车行业一般又会采取什么样的吸引、激励方式呢？
潘平：这方面主要是一些高级海归人才，对于他们首先要用事业来吸引他们。一直以来，福田汽车都在发展自主品牌，去年汽车行业“自主创新在行动”，就是从福田汽车出发的，而且我们2010年的产销目标是达到80万台，未来要做世界级的大公司。这都会让他们在未来的事业上成就民族自豪感，也是吸引他们回国的一大原因。
其次，人才来了以后，让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台。当然我们也会在住屋、子女入托入学、探亲、社会保险等方面，全方位地解除他们的后顾之忧。
王璞：简单说就是用高薪、名誉和事业板块来吸引和激励人才。
张廷文：作为上市公司，很多公司都会给公司的骨干人才以股票期权激励，福田汽车这边对海外来的这些高级技术人才有没有股票期权激励措施？
潘平：目前引进的高级海外人才的薪酬是与国际接轨的，但在股票期权方面，由于北京市股票期权的实施细则还没有出台，现在我们还没有这方面的政策，但是我们已经做好了这方面的充分准备。
王璞：其实期权也不是万能的，有些企业在没有期权计划时是盈利的，有了之后，一行权反倒亏损了。
张廷文：这里面行权的时机控制也很重要，有时因为期权是分阶段付给的，但若在前面的阶段一直不行权，到最后一次性全部行权的话就很可能导致企业亏损的情况。
王璞：所以，给谁期权，以什么价格给，在哪个时间点卖，都要很科学地去设计。另外，年金这种方式与期权有异曲同工之妙，也是一种值得考虑的长期激励措施。
高管人员：重在事业空间与放权
张廷文：刚才我们主要谈了产业工人、高级技术专家不同的激励措施，其实随着资产重组、资本运作、海外市场拓展等的开展和深入，高层管理人员对一个企业来说尤为重要。对于这些人才应该采取怎样的激励措施呢？
王璞：比如说汽车业的后起之秀吉利集团，下面有个控股公司华普汽车，最初吉利对华普采取的是放权式的承包制，让华普独立发展，让经理人实现自我价值，其激励作用不言而喻。而现在由于吉利汽车发展规模壮大了，而且已在香港上市，所以也要考虑整合产品线，不允许其控股的企业与总部生产的汽车在车型及价位上产生冲突，也不允许存在关联交易。因此，集团取消了没有到期的承包协议，原华普老总也最终离开了吉利集团。
潘平：南方某汽车厂有四个股东，各占25%的股份，谁也不控股。后来他们找来一个人当总经理，总经理跟企业投资方没有任何关系。那时在这位总经理带领下，企业每年的利润非常丰厚，但后来四个股东却把利润都分了，没有留给企业持续发展的资金。这样总经理觉得事业没有做大的可能性，就离开了。
王璞：有一个企业家曾跟我讲，说他大比例绝对控股企业，并不是为了吃吃喝喝，而是为了企业的健康发展，否则大家容易争来争去。但我认为一个人一言九鼎，其他人的创新和责任也就会相对降低。所以我觉得第一大股东原则上持股不要超过1/3，第二大股东是第一大股东的1/2，这个结构是最好的。现在这位企业家也在逐渐稀释自己的持股比例。
万通地产的董事长冯仑有三句话：学先进，傍大款，走正道。他旗帜鲜明地学习万科的王石，而王石最大的成功就是当职业经理人，不当老板，不把股权据为己有，这样做让他反而拥有了一切。这是什么意思呢？王石前十七年年收入也就十万数量级，现在能挣几千万，这就是机制的力量。
张廷文：任正非总结华为的成功时，其中谈到重要的一条就是“我的不自私”。华为走的就是普惠员工制，高层、中层、基层管理者和一般员工之间的薪酬差距相对较小。而任正非对员工的影响力，绝不是他在企业有多少股，而是靠自己的能力和人格魅力做到精神领袖。
营造创新协作的工作氛围
张廷文：随着国内汽车市场竞争的加剧，产品创新成为企业致胜的法宝，由此也对人力资源管理提出了更高的要求，企业应该建立怎样的鼓励创新的政策和机制？
王璞：其实要想使大家在岗位上充分发挥工作积极性和效率，工作氛围也很重要，比如说平等沟通的氛围，追求创新的氛围等。
潘平：关于这个问题，不同的企业有不同的做法，比如丰田追求精益管理的生产系统（TPS，Toyota’s Production System），他主张员工要不断改进改善。福田公司也在倡导员工不断追求改进改善。要达到这个目标首先是企业的机制和文化，就是企业的文化里有没有要求或倡导员工主动改善的意识。其次有没有激励员工主动改进、改善的措施或手段。比如创新奖励、晋升等。
张廷文：在制造企业里，要求的是严格按照工序来做，一种工作状态和企业文化是匹配的。汽车行业是一个典型的工业企业，而且追求严谨、安全等。简单来说，汽车行业自身是一种鼓励创新的文化还是偏严谨、规范的文化。
潘平：其实每个企业都有自己严格的管理制度和倡导的文化，而企业的用人文化与它所经营的业务直接关联。咨询行业的人员都是高智商的知识工作者，让他天天待在办公室，可能也做不出来东西，实行弹性化的不定时工作制更有效率。而汽车制造行业，尤其生产流水线上的员工必须在规定的时间内保质保量地完成岗位要求的工作，这就是不同工种的差距。
当然我们也会根据不同的岗位挑选不同的人员，用不同的用工管理方式来管理他们，不会一概而论。对高管人员，我们实行的是不定时工作制；对其他管理、技术人员，实行标准工时制；对生产工人，实行综合工时制等。
张廷文：那我们的开发人员和IT行业的开发人员是不是也有很多共同特点呢？比如说网络公司都是“自由奔放的灵魂”，让员工“在一个好玩的地方实现自身价值”。
潘平：在汽车研发团队中更讲究严谨和团队协作，比如总体设计时，不管灯的造型设计得再漂亮，如果灯的位置留得不够大或不合适也等于是没用，一个地方变了会涉及很多地方得变，每个环节必须严丝合缝地匹配上才行。这远远没有设计软件时的自由度大。
张廷文：一方面要创新，另一方面要大范围地协作，那么这种团队意识怎么培养起来呢？
潘平：福田汽车一直倡导团队第一、个人第二，没有完美的个人，只有完美的团队，一个完美的团队是通过众多的角色构成的，团队的价值在于通过角色组合而达到完美。个人成就团队、团队造就个人，比如说尽管每个零部件都是最优秀的，关键要看谁把它们最终整合得最好，各个方面达到最好的才是最优秀的团队，在评价过程中我们强化大家的团队意识。具体从几个方面来培养，第一是明确团队的目标，第二是确定团队的岗位，第三是按岗位确定团队中各个成员及定位，第四是团队成员相互认知。同时也建立了相应的制度进行保障，一是建立团队规则，包括业务管理制度体系、团队行为规范、沟通机制等等；二是团队能力提升；三是团队领导培养；四是团队激励机制建立；五是团队文化建设。
张廷文：今天我们主要谈了中国汽车制造业存在的人才瓶颈以及针对各类人员差异化的吸引、激励和保留手段，时间关系还有一些很有意义的话题来不及探讨。非常感谢王总和潘经理在此分享他们的智慧和经验！
后记
一说起汽车制造业，总让人联想到机械性的生产流水线和忙忙碌碌的产业工人。其实这个行业的人才跨度之大超乎想象——这里既有装配线上的普通产业工人，也有来自于国外跨国公司的高级设计研发人员；既有市场一线的营销人员，也有提供内部支持的管理人员……人才的差异决定了管理方式的不同，尤其在如何激发其工作的创造性和积极性方面，永远没有一刀切的办法，只有针对不同层次员工不同发展阶段的需求采取差异化、个性化的激励措施，才是管理之道。
